Minha leitura atual é o excelente livro “Exponential Organizations”, de Salim Ismail e Yuri van Geest. Cada capítulo desperta um insight instigante.
O livro mostra claramente como uma inovação surge (através do conceito MTO - Massive Transformative Purpose) e provoca mudanças inesperadas em diversos setores da sociedade, cria novos negócios e muda hábitos. E como, diante deste contexto, as empresas tradicionais não conseguem entender as mudanças e se apegam aos seus modelos de negócio, tentando resistir usando as armas que conhecem, ignorando as novas armas que entraram no jogo.
O lançamento do iPhone é um exemplo icônico. Destruiu negócios como a indústria de GPS e câmeras fotográficas. Desmontou empresas extremamente bem-conceituadas e líderes de mercado como a Nokia, revolucionou a indústria de software com os apps e permitiu a criação de novos negócios como o Uber e o Airbnb.
O caso Nokia também é emblemático. A empresa não conseguiu ver o mundo de forma diferente, e ainda manteve seu pensamento linear. Dois meses após o iPhone, comprou a Navteq, empresa de navegação por mapas, que gerava seus mapas baseada na coleta de dados por sensores, por US$ 8 bilhões. Com isso pretendia se fortalecer contra a ascensão da Apple e do Google Maps. Infelizmente, quase no mesmo momento (2008), surgia em Israel uma empresa chamada Waze, que usava nós e nossos smartphones como sensores. Por não depender de sensores físicos, podia crescer de forma exponencial sem ser intensiva em capital, como era o caso da Navteq. A Nokia não tinha percebido a transformação que a indústria de smartphones estava provocando. Resultado? Em junho de 2012 seu valor de mercado já havia caído de 140 bilhões de dólares para US$ 8,2 bilhões, o valor que ela tinha pago pela Navteq...
Em 2013, o Google comprou o Waze por US$ 1,1 bilhão, enquanto a Nokia seguia as velhas regras lineares, sem perceber que as barreiras tradicionais não impediria o mundo digital de avançar. A Nokia gastou bilhões de dólares na compra de ativos físicos, enquanto o Waze simplesmente usava informação disponibilizada gratuitamente pelos usuários do app. O Waze foi uma ruptura no modelo de negócios de mapeamento.
Uma outra mudança embutida na criação dos smartphones e da indústria de apps é a do conceito de “possuir” ou “ter”, típico da sociedade industrial, para o conceito de “usar”. O poder sempre esteve nas mãos de quem tinha mais objetos físicos (fábricas, equipamentos, imóveis, automóveis...). Mais e mais fábricas, por exemplo, demandavam mais e mais pessoas, e complexas estruturas organizacionais para gerenciá-las. A sociedade indústrial criou a organização hierárquica, que hoje nos é natural e emblemática. Peça a um amigo para descrever a empresa onde ele trabalha e de imediato ele vai desenhar o organograma hierárquico dela. O mundo analógico é linear por natureza. Se para fabricar determinado produto preciso de x recursos, para dois produtos, 2x recursos. Mesmo a automação e a robótica mantém a linearidade. O livro cita um exemplo bem interessante. Se um caminhão misturador de concreto substitui 100 operários, acontece uma mudança de escala. Mas neste nível tecnológico, para substituir 200 operários preciso de 2 caminhões, para 300 operários, 3 caminhões e assim sucessivamente. A linearidade permanece. Quando o pensamento é linear, as operações e as medidas de sucesso são lineares, a organização é linear, e por aí vai...
Nessas empresas lineares a estrutura é hierárquica, matricial e gerenciada de forma top-down (comando e controle), direcionada por resultados financeiros de curto prazo, planejamento estratégico baseado na extrapolação linear do passado. As empresas lineares são também avessas a riscos, inflexíveis nos processos e nas mudanças organizacionais, têm um grande número de funcionários, controla seus próprios ativos e investe pesadamente em manter o status quo e combater a disrupção, vista como ameaça letal. Relembrando a frase do estrategista John Hagel: “nossas organizações estão configuradas para resistir às mudanças que vem de fora”. Não entendem e nem adotam inovações de ruptura em seus modelos de negócios. O exemplo da indústria de telefonia também é emblemático: tentam resistir ao Skype e ao Whatsapp.
A estrutura matricial impossibilita mudanças rápidas. Imagine um cenário típico em muitas empresas onde gestão de produtos, marketing e vendas são verticais e funções de suporte como RH, finanças, jurídico e TI são horizontais. Onde para o marketing tentar algo inovador deve obter aval do jurídico, ter apoio da TI, conseguir verba de finanças e, eventualmente, depender do RH para contratar um recurso específico. Pelo quadro fica fácil imaginar quão difícil é reagir rápido a uma mudança no cenário de negócios. Com o agigantamento das organizações, cada setor passa a ter objetivos próprios. Assim, o jurídico avalia a questão legal sem considerar adequadamente se aquela demanda é essencial ao negócio, pois seus incentivos e avaliações de desempenho são diferentes do marketing. A TI, neste cenário também fica em situação complicada. A qual vertical atender? A qual dar prioridade? Uma das causas do “shadow IT” é exatamente essa. A prioridade estabelecida por TI não é adequada às áreas de negócio, que aproveitam a possibilidade do novo mundo tecnológico (apps, cloud, big data, etc.) para obter suas próprias soluções, passando por cima do tradicional setor de TI.A evolução exponencial da tecnologia e seus impactos não consegue ser absorvida em uma organização que pensa linearmente. É fato que muitas organizações, grandes e matriciais, respondem lentamente às mudanças no cenário tecnológico. O livro aponta que o futuro será das empresas que os autores chamam de ExOs ou Exponential Organizations, que ao contrário das atuais, podem manter apenas um pequeno grupo de funcionários e usar intensamente tecnologias avançadas e recursos externos. Com isso, conseguem mudanças rápidas. Segundo os autores, em um grande número de setores, inevitavelmente as ExOs vão substituir as empresas dominantes.
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